Das Siemens-Modell in Asien: Was jedes deutsche Industrieunternehmen daraus lernen kann

Siemens und seine über 30-jährige Geschichte der Gestaltung der Fertigungsindustrie im asiatisch-pazifischen Raum.

Wie Deutschlands global ambitioniertester Konzern die industrielle Führungsrolle auf dem Kontinent neu definiert — und welche Lehren in seiner Strategie stecken

Asien ist nicht mehr die Zukunft. Es ist die Gegenwart.

Die Zahlen lassen wenig Spielraum für Interpretationen. Der Markt für intelligente Fertigung im asiatisch-pazifischen Raum wurde 2025 auf 53,8 Milliarden US-Dollar geschätzt und soll bis 2035 auf 221,1 Milliarden Dollar wachsen — mit einer jährlichen Wachstumsrate von 15,3 Prozent. Das ist keine Prognose über einen fernen Horizont, sondern die Beschreibung eines Marktes, der sich bereits in voller Beschleunigung befindet und Kapital sowie technologische Führungsansprüche aus jeder großen Industrienation der Welt anzieht.

Deutschlands bekanntestes Industrieunternehmen hat dies seit Jahrzehnten verstanden. Siemens bereitet sich nicht auf Asiens Aufstieg vor. Es gestaltet ihn bereits.

Von der Elektrifizierung zum Industrial Metaverse — zuerst in Asien

Siemens ist seit über einem Jahrhundert in Asien präsent, aber seine aktuelle strategische Positionierung unterscheidet sich grundlegend von allem, was zuvor kam. Das Unternehmen exportiert nicht länger nur deutsche Ingenieurskunst in asiatische Fabriken — es baut die digitale Architektur, die die asiatische Industrie für die nächste Generation betreiben wird.

Siemens' Digitalfabrik in Nanjing wurde vom Weltwirtschaftsforum als „Lighthouse"-Fabrik ausgezeichnet — eine Anerkennung für die führende Anwendung von Technologien der Vierten Industriellen Revolution, darunter künstliche Intelligenz und Datenanalytik. Die Lighthouse-Auszeichnung, die weltweit weniger als 200 Fabriken erhalten haben, kennzeichnet eine Anlage als globalen Maßstab für Industrie-4.0-Implementierung. Dass Siemens diese Auszeichnung in China erreicht hat — nicht in Deutschland — signalisiert genau, wohin sich die industrielle Frontier bewegt.

Siemens' übergreifende Strategie beruht auf der Verbindung der realen und der digitalen Welt — und Asien ist der Ort, an dem diese Konvergenz mit der größten Geschwindigkeit und Größenordnung stattfindet. Digitale Zwillinge, Industrial AI und intelligente Automatisierung sind in der Region keine Pilotprojekte mehr — sie laufen bereits operativ in der Automobil-, Elektronik-, Energie- und Infrastrukturbranche, von Hanoi über Jakarta bis Mumbai.

ASEAN: Der strategische Einsatz, der sich bereits auszahlt

Innerhalb Asiens hat Siemens eine besonders entschlossene Verpflichtung gegenüber Südostasien eingegangen. Im Juli 2025 formalisierten A*STAR und Siemens eine Partnerschaft zur Förderung von Innovation und digitaler Transformation für intelligente und nachhaltige Fertigung in Singapur und im gesamten ASEAN-Raum. Siemens wurde zum ersten Technologiepartner für A*STARs Smart and Sustainable Advanced Manufacturing (SSAM) Catalyst — mit einem integrierten Portfolio aus Automatisierung, Elektrifizierung, Industriesoftware und KI über den gesamten Produktlebenszyklus.

Dies ist keine Marketingpartnerschaft. Sie positioniert Siemens als Referenzarchitektur dafür, wie ASEAN-Hersteller ihre Digitalisierung gestalten — das bedeutet: Wenn ein thailändischer Automobilzulieferer, ein vietnamesischer Elektronikmontagebetrieb oder ein indonesischer Lebensmittelproduzent seine Produktion modernisieren will, ist Siemens der Maßstab, an dem jede andere Lösung gemessen wird.

Dr. Thai-Lai Pham, Präsident und CEO von Siemens ASEAN und Vietnam, leitet die Expansion des Unternehmens seit 2012 — von der Stromerzeugung und industriellen Automatisierung bis hin zu digitalisierten Netzen, Smart Factories und intelligenten Mobilitätslösungen. Er hat Siemens zu einem der erfolgreichsten multinationalen Unternehmen in Vietnam gemacht. Das sind dreizehn Jahre kontinuierlichen, sich aufbauenden Engagements in einer einzigen Region. Die Erträge sind struktureller, nicht transaktionaler Natur.

China: Vertiefen statt Rückzug

Während viele westliche Unternehmen ihr China-Engagement reduziert haben, hat Siemens eine differenziertere Position eingenommen — und sein Engagement in strategisch wichtigen Bereichen selektiv vertieft. Siemens Energy wurde im Dezember 2025 zum ersten ausländischen Hersteller, der nach der offiziellen Eröffnung der Hainan-Freihandelszone mit dem Bau beginnt — und etablierte damit sowohl seinen ersten Gasturbinenmontagestandort in China als auch Hainans erstes ausländisch finanziertes Fertigungsprojekt seit dem Start der Zone.

Dies ist ein kalkulierter Schritt in das geografische Bindeglied zwischen China und Südostasien — einer Region, die explizit als Logistik- und Fertigungsbrücke zwischen chinesischer Industriekapazität und ASEAN-Marktzugang konzipiert wurde. Siemens ist nicht nur in Asiens Einzelmärkten präsent. Das Unternehmen positioniert sich an den Schnittpunkten zwischen ihnen.

Rekordergebnisse auf dem Fundament asiatischer Ambitionen

Die finanziellen Ergebnisse bestätigen die Strategie. Siemens meldete für das Geschäftsjahr 2025 einen Rekordnettogewinn von 10,4 Milliarden Euro — ein historischer Höchstwert zum dritten Mal in Folge — und erwartet für das Geschäftsjahr 2026 ein vergleichbares Umsatzwachstum von 6 bis 8 Prozent. Das Asiengeschäft trägt wesentlich zu dieser Performance bei, und der Auftragsbestand von 117 Milliarden Euro bietet eine Vorwärtssicht, um die viele Industrieunternehmen Siemens beneiden dürften.

Die Unternehmensführung von Siemens hat die Konvergenz von KI, digitalen Zwillingen und Nachhaltigkeit als die drei Kernpfeiler industrieller Innovation für die Zukunft definiert — und es ist Asien, insbesondere Indien, China, Vietnam und der ASEAN-Block, wo diese Pfeiler in realem industriellen Maßstab erprobt werden.

Was das für den deutschen Mittelstand bedeutet

Das Siemens-Modell in Asien enthält eine Lektion, die keinen Umsatz von 75 Milliarden Euro voraussetzt. Mehrere Prinzipien lassen sich direkt auf mittelständische deutsche Industrieunternehmen übertragen:

Einer Region verpflichten — nicht nur einer Transaktion. Siemens' Stärke in Vietnam ist das Ergebnis von über dreißig Jahren konsequenter Präsenz, Beziehungsaufbau und lokaler Partnerschaften — aufgebaut seit der offiziellen Gründung der Niederlassung 1993, mit Wurzeln die bis 1979 zurückreichen. Kein einzelner Exportvertrag schafft das. Deutsche KMU, die asiatische Märkte als einmalige Handelsgelegenheiten betrachten, bleiben systematisch hinter Wettbewerbern zurück, die in strukturelle Präsenz investieren.

Lokale Partnerschaften sind das Betriebssystem. Siemens betrat Südostasien durch lokale Partnerschaften mit Herstellern und Regierungen — in Vietnam durch eine Kooperation mit dem Ministerium für Industrie und Handel, in Thailand durch die Zusammenarbeit mit führenden Industrieunternehmen. Jedes deutsche Unternehmen, das nach Asien geht, braucht das Äquivalent: einen vertrauenswürdigen lokalen Partner, der nicht nur Sprache, sondern Kontext übersetzt.

Die Technologielücke schließt sich schneller, als man erwartet. Asiatische Hersteller warten nicht passiv auf Industrie 4.0 — sie bauen Greenfield-Anlagen von Anfang an mit digitalen Zwillingen und KI-gesteuerten Produktionssystemen. Ein deutsches Unternehmen, das mit einem gestrigen Technologieangebot anreist, wird feststellen, dass das Gespräch bereits weitergeführt wurde.

Frühzeitige Positionierung in einem wachsenden Markt wirkt wie ein Zinseszins. Siemens' Lighthouse-Fabrik in Nanjing, seine A*STAR-Partnerschaft in Singapur und sein Energiestandort auf Hainan waren zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung keine offensichtlichen Schritte. Im Rückblick sind sie es. Dieselbe Logik gilt für die Märkte und Partnerschaften, die andere deutsche Industrieunternehmen noch aufschieben.

Die Quintessenz

Siemens hat in Asien nicht deshalb Erfolg, weil es groß ist. Es hat Erfolg, weil es früh committed hat, intelligent Partnerschaften eingegangen ist, sein Modell an lokale Gegebenheiten angepasst hat und verstanden hat: Industrielle Führerschaft im 21. Jahrhundert entsteht dort, wo die Fabriken gebaut werden — nicht dort, wo sie schon immer standen.

Diese Geografie ist Asien. Der beste Zeitpunkt zum Handeln war vor zehn Jahren. Der zweitbeste Zeitpunkt ist jetzt.

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